A qui la faute ? Une contribution partagée probablement, pour ne citer que quelques exemples:

Avant l’apparition du Covid, la question de l’engagement était déjà un gros défi. Et si la pandémie n'avait fait que marquer l'accélération des grands changements de société déjà en cours : bouleversements technologiques, augmentation de la durée de vie, montée des maladies chroniques, des épidémies, changements climatiques, globalisation et mouvements migratoires, refus des discriminations et violences… ? Nos façons de vivre et travailler ont été infiniment chamboulées, parfois pour le meilleur, souvent dans une anxiété croissante pour notre santé physique et mentale, nos finances et notre avenir en général. Le problème de l’engagement au travail a suivi ces changements de société et peut se décomposer en trois éléments principaux.

La sécurité émotionnelle et physique arrive en tête des besoins humains selon la hiérarchie établie par le psychologue Abraham Maslow dans les années 1950, une hiérarchie qui interprète la théorie de la motivation.

Lors de la crise financière de 2008, je travaillais sur Londres pour une grande banque américaine. Le géant Lehmans a déclaré faillite alors que je représentais mes collègues dans la concertation collective visant à licencier pour raison économique environ 20 % du personnel. Alors que j'étais assise au 25ème étage d’une grande tour de Canary Wharf, à l’un des quatre bureaux d’un des nombreux cubicles, je me souviens avoir pensé : « sur nous 4, je suis la dernière arrivée, je serai probablement la première sortie ». Ca n’a pas été mon tour cette fois-là, et j’ai remercié mon ex-patron pour m’avoir transmis plusieurs années avant une solide expertise professionnelle, mais aussi l’esprit de résilience : ensemble, nous avions déjà traversé la crise aéronautique qui avait suivi le 11 septembre.

Les industries sont en constant renouvellement technologique. Des start-ups se créent aussi vite qu’elles disparaissent. Des géants sont démantelés et restructurés. Et des vagues régulières de licenciements ou réorganisations frappent les employés, quel que soit leur type de contrat de travail, avec souvent peu de préavis ni d’équité.

Ce type d’environnement ne répond pas aux besoins de sécurité, stabilité et prévisibilité des individus comme le présentait Maslow. Il n’est donc pas étonnant que les collaborateurs ne misent pas sur un avenir prometteur et confortable avec leur employeur.

Ce sentiment, basé à la fois sur une réalisation professionnelle et personnelle, est essentiel à chacun. Plus que le besoin de progression, nous avons aussi besoin d’identifier et de visualiser les perspectives de progrès. Et pourtant, de nombreux collaborateurs se sentent coincés dans un poste sans plan de carrière ni perspective d’évolution.

Je n’ai pas échappé moi-même à ce triste constat après 20 ans de carrière en finance. Certains appellent ça le plafond de verre, la crise de la quarantaine ou simplement une envie de renouveau et de diversité. Passé le point où je ne pouvais plus m’imaginer travailler en banque, j’ai choisi de me former au coaching, à la PNL, et d’aider les professionnels et leurs entreprises à optimiser leurs ressources pour une meilleure performance et un bien-être accru des individus.

L’accomplissement professionnel peut prendre de nombreuses formes. Il ne s’agit pas forcément de passer responsable d’équipes, de partir pour la concurrence, ou de changer complètement de carrière. De nombreuses nuances peuvent être explorées si nous repensons notre propre définition du succès.

Ce besoin d’intégrité passe par le sentiment que nos valeurs individuelles sont alignées avec celles de l’institution que nous représentons et pour laquelle nous travaillons.

Quand une entreprise inclut dans ses valeurs fondatrices le service au client, on ne s’attend pas à ce qu’elle soit poursuivie pour avoir discriminé ses clients handicapés par exemple. “Faire place à la diversité” ne semble pas compatible avec des discriminations raciales ou de genre. “Agir avec intégrité” ne correspond pas avec l’attitude attendue d’un CEO qui a proféré des insultes à l’encontre d’un employé. Dans ces exemples, parfois les faits sont arrivés malgré certaines valeurs déjà établies, parfois ces valeurs ont été revendiquées après les faits dans le but de changer l’image de l’entreprise.

Beaucoup d’entreprises affichent leurs valeurs souvent de façon trop générique ou non consistante à tous les niveaux de l’organigramme. Pareillement, les individus eux-mêmes également ne prennent pas le temps d’identifier clairement leurs valeurs, leurs forces, leurs objectifs. C’est un peu comme chercher le grand Amour sur un site de rencontres en ligne sans annoncer ce qu'on cherche ni avoir rempli son profil : même un bon algorithme n’aidera pas à trouver le bon match !

Pour en revenir au monde professionnel, ce sentiment de non concordance réduit la capacité des employés à s’engager, à échanger avec leurs collègues ou à réellement comprendre et représenter leurs employeurs. Quant aux entreprises, elles sont souvent mal équipées pour assurer un cadre propice à la performance et au bien-être. Gallup affirme que le manager moderne doit être un coach avant tout :

Pourtant, la plupart des dirigeants sont encore promus pour leur expertise dans leur domaine d’activité et non pour leur capacité à diriger des équipes et des individus.

Pour un plus grand bien-être au travail, et une performance durablement accrue au niveau individuel et au niveau de l’entreprise, il est essentiel d’inverser la tendance. D’autant plus qu’aujourd’hui, l’essentiel de la valeur des entreprises est dans leur “goodwill”, c’est-à-dire l’humain, ses collaborateurs et leur créativité.

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